截止到2002年，北航50周年校庆时，学校的总建筑面积约80万平方米。建校前10年，建设了20万平方米；中间30年，受社会发展影响，只建了10万平方米；而近10年，建设40万平方米。50年平均每年建设1.5万平方米。近十年，最多年份每年建设10万平方米。而2004年学校在建和新开工面积已超过30万平方米，任务是前50年平均值的20倍，是最高年份的3倍。如何实现？如何很好的完成？成为了摆在学校面前的一个课题。
是继续按计划经济模式扩编基建处，大量增加人员；还是采用代建制（他营制），委托出去，学校进行了认真的思考，在广泛调查、研究的基础上，学校党委提出了“指挥部+业主项目管理部”的新模式。学校设立基本建设指挥部，统筹规划与建设事宜，实施工作由项目部来完成，实行项目法人负责制，按照国际通行的做法来建设校园建设，取得了很好的效果。
根据地域划分，学校设立了三个业主项目管理部。第一项目部，负责科技园区的建设，经理由学校聘任，由学校派干部担任，其他专业人员全部由社会聘任，负责21.6万平方米的东南区教学科研楼的建设任务；第二项目部，负责校本部建设任务，主要有南区8幢学生公寓的改造，综合楼建设，图书馆改造，为民楼，新附小，11万伏电站建设，煤改气工程，以及即将启动的活动中心，新医院建设和教工餐厅，博士餐厅的改造工程；第三项目部，负责沙河校区的建设工作，项目经理，为学校引进的“国家一级注册结构工程师”，其他人员从社会聘任。学校将依据建设任务的变化对项目部进行增加或减少，学校同时配套了相应的用人机制。体制转换与机制转换，使巨大的建设任务得以安全、高效、优质地落实。
学校建设采用矩阵式管理方式，学校负责机构设置、政策配套、校园规划、队伍选择、招投标、签订合同、付款、验收，实行纵向管理，并定期召开基建指挥部会议，重大事项上常委会或校长办公会；其他业务性工作全部横向管理，由项目经理全面负责。
体制的转变，带来了无限的生机与活力。从执行近一年的情况来看，效果十分明显，各项工作稳步推进，建设项目无论从质量上、进度上、投资控制上、用户评价上都明显好于改革之前。
生产关系的调整，极大地解放了生产力。目前，施工面积增加到30万平方米，学校只增加了一名正式职工，负担没有增加，任务却很好完成，这是体制变化带来的成果，是观念创新带来的效益。如沿用旧体制，学校会增加几十个编制；如全部委托出去管理，不但主动权丧失，而且要付出上千万元的高昂代价。
从实践的结果看，“指挥部+业主项目管理部”方式，是目前形势下高校建设最理想的管理方式，从北航建设实践看，效果显著。这种管理体制在北京高校中，乃至全国高校中是罕见的。
（规划建设处 马波）
